A partir de estudos realizados por Schein (1969,2003), Burke (2002), Beckhard & Harris (1977) e Argyris & Shon (1978) e aliado à suas práticas, estes autores começaram a observar que os trabalhos que vinham sendo realizados – Team Bulding, Desenvolvimento Gerencial, Desenvolvimento de Equipes – não atendiam a todos os aspectos necessários a serem considerados e desenvolvidos nas equipes que compõem as organizações. Esta constatação sempre me inquietou, pois não reconhecia nas intervenções disponíveis uma abordagem totalmente focada no resultado e que fosse tão eficiente no simultâneo desenvolvimento das pessoas que compõem as equipes. Isto faz sentido e me estimula à medida que tenho encontrado na prática esta realização e assim posso agora compartilhar com os leitores.

Para Hawkins (1950) os trabalhos que vinham sendo realizados não respeitavam o que ele chama – As cinco disciplinas – clarificar, comissionar, co-criar, conectar e a integração de todas estas. “Acredito que estamos neste momento no meio de uma transição no desenvolvimento da equipe onde o foco está centrado na performance interna e no processo desta (Disciplinas 2 e 3) para o Coaching de Equipes Sistêmico onde incidem todas as cinco disciplinas ao longo de todos os estágios pelos quais passa a equipe durante sua existência.” (pág. 48).

• Clarificar – estabelecer, com os membros do grupo o propósito e regras de funcionamento, entre outras.
• Comissionar – estabelecer a demanda, ou seja, o resultado esperado pelos stakeholders*.
• Co-criar – criação e realização do trabalho em conjunto.
• Conectar – manter-se sempre em conexão com os stakeholders para não perder o sentido do trabalho frente ao “cenário” no qual está inserido.
• Integrar – processo dinâmico, cíclico onde se estabelece a aprendizagem através da reflexão, planejamento, realização e avaliação.

 Esta transição, da qual Hawkins fala se observa na prática. Até então nenhuma intervenção, na visão deste autor, considerava o envolvimento dos stakeholders na definição da demanda do resultado esperado com tanta relevância e de uma forma tão sistematizada. O envolvimento dos stakeholders é essencial para que ao final do exercício das 4 disciplinas, a equipe tenha uma visão acima, ou seja, consiga fazer uma integração e ter uma imagem sistêmica mais ampla e mantenha o aprendizado obtido de maneira constante e desenvolva níveis cada vez maiores de funcionamento e desempenho.

Coaching de Equipe e Coaching Individual

Devido a crescente demanda no mercado americano (ainda pouco difundido no mercado nacional) Hawkins diz que, em paralelo com a realização do Coaching de Equipes Sistêmico, pode-se conduzir algumas sessões de Coaching individual com cada membro. Na prática que realizamos o fizemos com todos os membros antes de iniciar o Coaching de Equipes Sistêmico. Nossa experiência e abordagem, conhecida antes da metodologia de Hawkins – Coaching Executivo e Empresarial – metodologia da ABRACEM. Assim, se trabalhou individualmente com cada membro da equipe antes de se iniciar o Coaching de Equipes Sistêmico, propriamente dito. O processo de Coaching Executivo e Empresarial individual contribui para ampliar, através da reflexão, o auto conhecimento, a disposição para se desafiar experimentando novos comportamentos, bem como ampliar seu espectro de visão frente à realidade na qual está inserido. Desta forma, trabalhando com suas demandas individuais prepara-se cada participante para que possa contribuir e para dirimir interferências comuns a este tipo de atividade, tais como: medo do ridículo, medo de ser dominada, persecução de interesses pessoais, entre outros como aborda Downey (2010). Somado a isto, o processo de Coaching Executivo e Empresarial individual, estimula no Coachee uma postura de parceria e cooperação, trabalha com metas, ações e resultados, encoraja e confia, contribuindo para o empoderamento do cliente como aborda Rosa Krausz (2007).

Coaching de Equipe na definição de Hackman e Wagueman 

Na definição de Coaching de equipe de Hackman e Wagueman (2005), que descrevem como uma intervenção direta com os membros da equipe para que se coordenem e encontrem ações apropriadas, se utilizando dos recursos coletivos na realização do trabalho para alcançar o resultado desejado. A partir de nossa apresentação a empresa cliente entendeu que quem deveria comissionar o trabalho – os stakeholders deste projeto – eram os gestores imediatos e mediatos dos membros da equipe, que neste caso, em específico eram, em parte, também os clientes do resultado a ser obtido pelo projeto a ser conduzido por esta equipe e prestadores de serviço para o cliente final, o que fez sentido frente ao conceito de Comissionamento de Hawkins (2011) “Para o time ter sucesso é necessário que se traga um claro comissionamento”. Isto inclui uma proposta específica e um critério claro e definido de sucesso pelo qual o time será avaliado. Com isto definido e as demandas individuais postas pelos gestores imediatos dos membros da equipe, iniciamos o Coaching Executivo e Empresarial individual. Após algumas sessões de coaching, intercalado com uma sessão de acompanhamento pelo gestor de cada membro e concluída com uma sessão de avaliação desta etapa, acordamos com o início dos encontros do time, propriamente dito.

Coaching Executivo e Empresarial na Prática

Nosso primeiro objetivo foi trabalhar a segunda disciplina, ou seja, clarificar, retomando com a equipe seu propósito, definindo papéis e responsabilidades, expectativas, indicadores de sucesso, regras e posturas para o desenvolvimento do trabalho, assim como revemos o conceito do que é trabalho em equipe, sua definição, características e outras contribuições deste tipo de ação.

A disciplina de Co-criação, a terceira citada por Hawkins, passa a acontecer à medida que a equipe passa criar e realizar seu trabalho em conjunto. Os indicadores e objetivos já estão estabelecidos e passamos a acompanhar o desempenho e eficiência da liderança do time. Na prática, a cada encontro após termos estabelecido à segunda disciplina, os membros vão retomando o resultado esperado, reavaliando o “cenário” no qual estão inseridos, e estabelecendo objetivos a serem desenvolvidos entre cada encontro. Avaliam os riscos e oportunidades que as ações poderão gerar, definem os responsáveis para cada tarefa bem como o período para que a mesma aconteça. Observa-se que nesta etapa, apesar da existência de uma liderança formal, não se faz necessário à imposição de responsabilidades. Cada membro se compromete com uma tarefa espontaneamente e a equipe valida a legitimidade da indicação.

Conectando-se aos stakeholders e ao amplo contexto

A quarta disciplina é observada através de como o líder da equipe faz esta conexão, seja de maneira geral ou individual. Qual a percepção que esta coletividade está tendo das ações que estão sendo realizadas, suas críticas e o quanto o retorno a respeito destas percepções está sendo obtido e recebido pelo time e sua liderança. No Coaching de Equipes Sistêmico é fundamental que esta conexão se mantenha durante todo o processo, pois ela garante a sustentabilidade (na mais ampla concepção que esta palavra possa significar) do trabalho que vem sendo realizado. Minimiza os riscos de insucesso e possibilita a cada membro da equipe o acesso e fortalecimento de seu desenvolvimento pelos feedbacks que recebem das equipes de apoio, fornecedores e stakeholders. No exercício desta disciplina, percebe-se na prática um incremento ainda maior da visão sistêmica por parte da equipe, na maturidade de cada membro e na equipe como um todo, além de um entendimento mais criterioso das relações de poder que se estabelecem nas estruturas organizacionais. 

Um núcleo de Aprendizagem

A quinta e última disciplina acontece quando se estabelece, segundo Hawkins – um Núcleo de Aprendizagem. Na prática, assim como no Coaching Executivo e Empresarial individual – metodologia da ABRACEM, se realiza um acompanhamento a cada encontro. Como está o andamento do trabalho e as ações que vem sendo realizadas. Suas percepções, dificuldades e realizações. No Coaching de Equipes Sistêmico se dá da mesma maneira, retoma-se com a equipe também estas questões. A cada sessão o aprendizado acontece. “Uma equipe que se compromete a ser uma equipe de aprendizado está investindo no desenvolvimento das suas capacidades individuais ou coletivas, através do tempo que “gastam” com o ciclo de aprendizagem e ação.” (Hawkins, pag.96 e 97).

David Cluttterbuck (2007:125) define time de aprendizado como um grupo de pessoas com um objetivo comum e que assume uma responsabilidade ativa no desenvolvimento um dos outros e a de si mesmos. Hawkins amplia este conceito quando inclui suas equipes de trabalho e toda a organização onde trabalham, tanto pelo aprendizado como pela desconstrução do aprendizado.

A experiência demonstra que esta intervenção é viável!

Como descrito pelos autores citados acima. Faz-se fundamental enaltecer o comprometimento e respeito da organização cliente, que aceitou a realização deste trabalho considerando os valores sob os quais entendemos não é possível acontecer o Coaching Executivo e Empresarial Individual seguido do Coaching de Equipes Sistêmico – motivação e confiança.

Motivação: por parte dos membros da equipe em estarem disponíveis para refletir e se desafiar. Confiança: uma construção que se estabelece a partir da postura e manutenção dos contratos de trabalho estabelecidos entre os representantes da empresa contratante, os membros da equipe e dos Coaches que conduziram o processo.

Clutterbuck, Wageman, Hackman estão entre alguns outros autores que tem escrito e contribuído a cerca de nosso aprendizado sobre o Coaching de Equipe, mas entendemos que a contribuição de Hawkins seja a mais completa, pois insere nesta prática o entendimento de que esta intervenção, que é possível e contribuí para o melhor desempenho das organizações, necessita da constante inclusão do “cenário” dentro do qual a equipe atua e na consideração e realização de todas as disciplinas durante o trabalho de CSE. Caso contrário, corre-se o risco de tornar esta intervenção uma prática superficial e insustentável para o crescimento e desenvolvimento do indivíduo e da organização.

Bibliografia

Hawkins, Peter– Leadership team coaching: developing colletive transformational leadership. – London: Koganpage, 2011.

Krausz, Rosa R. – Coaching executivo – a conquista da liderança – São Paulo: Nobel, 2007.

Cox, Elaine; Bachkirova, Tatiana; Clutterbuck, David – The complete Handbook of Coaching – London: Sage, 2010.

Downey, Myles – Coaching eficaz. – São Paulo: Cengage Learning, 2010.

Lencioni, P – The five dysfunctions of a team. A leadership fable, San Francisco, CA: Jossey- Bass, 2002.