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BOLETIM INFORMATIVO - ANO: 11, JUNHO DE 2017 - NÚMERO: 02

SÚMARIO
Mensagem da Presidência | Editorial | Maieuticando | Artigo | Resenha | Notícias


MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA

Prezados colegas!

É com enorme satisfação que em breve estaremos mais presentes junto aos nossos associados. Estamos iniciando várias ações de comunicação em diferentes meios, visando favorecer a troca e atualizações constantes referentes ao mundo do Coaching Executivo e Empresarial.

Acreditamos que, apesar do ambiente conturbado e incerto em que estamos vivendo, a capacidade de gerar reflexões na busca de caminhos alternativos torna-se imperativo.

Venham conosco nesta caminhada!

Forte abraço,

Liana Gus Gomes


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EDITORIAL

Caros colegas,

É com satisfação que retomamos nosso contato.

Os acontecimentos dos últimos meses e seu impacto na nossa vida pessoal e profissional nos convidam a refletir a respeito da crise de valores vigente, dos seus efeitos a curto e longo prazo e do quanto cada um de nós, individualmente ou em grupo, poderá contribuir para minimizar as consequências negativas deste cenário.

Neste Boletim a seção Maieuticando aborda um tema delicado e controverso, a postura do Coach diante do Coachee e dos stakeholders e como cada um destes personagens vivencia esta situação.

Na seção Artigo, nossa colega Yara Leal de Carvalho aborda a questão carreira, sua relevância no mundo contemporâneo e qual a contribuição que os processos de coaching poderão oferecer para apoiar as pessoas na sua trajetória de trabalho.

Na resenha, Rosa Krausz analisa o livro de Simon Western que aborda um tema controverso, isto é, Coaching e Mentoring, trazendo uma visão a um tempo original e polêmica.

As notícias trazem informações sobre acontecimentos de interesse para os nossos leitores, bem como o que acontece no mundo do Coaching dentro e fora de nosso país.

Agradecemos a sua atenção e convidamos você, caro colega, a enviar suas impressões, sugestões e observações que alimentem a nossa busca pela melhoria contínua.

Cordial abraço,

Rosa R. Krausz


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MAIEUTICANDO

Rosa R. Krausz

  

Os Dilemas da Prática do Coaching Executivo e Empresarial

Underhill (2017), num artigo intitulado “São os coaches executivos demasiado gentis?”, relata a seguinte avaliação verbal recebida de um cliente, após o término de um trabalho de coaching: “Vocês não serão recontratados. Fomos informados que todos foram muito duros com os participantes do processo”.

Este relato nos convida a refletir a respeito de como nos relacionamos com nossos coachees e as eventuais diferenças que existem entre como eu me vejo como coach e como meus coachees e respectivos stakeholders me vêem e me avaliam.

Como Coaches Executivos e Empresariais, nos confrontamos com:

- A diversidade das empresas e suas respectivas culturas. 

- As variadas razões que levam a área de RH a contratar serviços de Coaching para seus gestores.

- Expectativas adequadas ou não, realistas ou não, a respeito dos resultados a serem alcançados.

Há que considerar também as condições em que o Coachee se apresenta para o processo. É ele alguém que solicitou esta intervenção? Foi consultado a respeito de sua disponibilidade para participar de um processo de coaching?  Conta com o apoio de seu superior hierárquico imediato ou foi “obrigado” a aceitar o coaching para manter seu emprego?  Tem informações sobre o que é Coaching Executivo e Empresarial?

Cada uma das questões acima elencadas constitui uma variável importantes a ser considerada em qualquer processo de coaching, particularmente nos casos específicos de Coaching Executivo e Empresarial, nos quais a contratação extrapola a relação entre coach e coachee, uma vez que envolve outros atores tais como chefia imediata, área de RH e outros eventuais stakeholders.

Como lembra Underhill, a prática do Coaching Executivo e Empresarial exige a busca de um equilíbrio adequado nos seguintes aspectos:

  • Oferecer um ambiente amigável e seguro para dialogar

 

  • Abrir novas alternativas para crescimento

 

  • Balancear a oferta de encorajamento e apoio

 

Um levantamento realizado pela CoachSource, intitulado Coaching Executivo para Resultados (*), com coaches externos, coaches internos de aproximadamente 100 organizações, além de 60 executivos, indicou que 80% dos executivos consideraram que os desafios apresentados por seu coach foram adequados.

Dentre os coaches externos 72% consideraram que “os coaches desafiam os líderes de forma apropriada” e 61% dos coaches internos e 57% dos que coordenam processos de coaching nas organizações concordam que os coaches desafiam os lideres de forma apropriada.

Embora os dados acima não constituam uma amostra representativa e os participantes do levantamento, além de sua própria diversidade e expectativas, tenham feito coaching com diferentes coaches cuja formação, metodologia, perfil de personalidade e estilo de relacionamento variam, alguns aspectos merecem nossa atenção.

Não existe uma única forma de se fazer coaching que atenda as expectativas dos coachees e produzam os resultados esperados. Em outras palavras, não podemos reduzir um processo complexo, delicado e multifacetado a um modelo padronizado do tipo “tamanho único”.

São inúmeras as variáveis que intervêm num processo de Coaching Executivo e Empresarial uma vez que envolvem, como já mencionamos, outras fatores além da relação coach/coachee e dos desafios que o coach traz para o coachee

Espera-se de um Coach competente e ético que não assuma o papel de porta voz dos interesses específicos da organização que o contratou para prestar serviços de coaching. Para tanto faz-se necessário estabelecer um contrato tal que preserve o sigilo, a neutralidade e a transparência em relação a todos os direta e indiretamente envolvidos no processo.  Tal contrato abrangerá não só a relação bilateral coach/coachee, mas incluirá também relações trilaterais entre Coach/coachee/chefia imediata ou quadrilaterais coach/chefia imediata/coachee/RH para assegurar a clareza do papel de cada deles no processo de Coaching Executivo e Empresarial e no acompanhamento deste processo, respeitado o princípio do sigilo.

Considerar que cada processo de Coaching Executivo e Empresarial é único e exige sutileza, escuta apurada e um desenrolar tal que crie um ambiente de confiança entre coach e coachee e de colaboração com os demais envolvidos.

Processos de coaching não são padronizados. Embora existam metodologias que orientem o desenvolvimento do processo, Coaching Executivo e Empresarial é muito mais arte do que técnica, é uma aliança de trabalho, uma co-construção de ambos, coach e coachee, na busca de resultados que promovam a aprendizagem, o desenvolvimento e a autonomia deste último como profissional e como parte integrante da organização para a qual trabalha.

Um dos princípios básicos que norteiam processos de Coaching Executivo e Empresarial é o do “no harm”, ou seja, não prejudicar o coachee e não expô-lo a situações de risco sem que estas questões tenham sido analisadas e discutidas previamente para considerar os prós e contras de qualquer decisão que o coachee venha a tomar em função do processo.

Como podemos observar, o papel do coach é complexo e multifacetado, indo muito além do desafiar o coachee. Alguns destes poderão beneficiar-se dos desafios, outros, por suas características pessoais, poderão necessitar de outros estímulos que elevem sua autoestima, que aumentem seu autoconhecimento e sua capacidade de tomar decisões, rever comportamentos não produtivos, gerar opções, em suma, prosseguir no seu processo de aprendizagem e desenvolvimento contínuos.

São estes fatores que garantem a sustentabilidade dos resultados obtidos pelo processo de Coaching Executivo e Empresarial, uma área que pouco tem sido abordada, seja por levantamentos, pesquisas ou considerações de caráter teórico.

Coaching Executivo e Empresarial constitui uma atividade plena de inesperados e surpresas para as quais não existem soluções pré determinadas ou etapas  pré estabelecidas . Cada caso, é um caso.

O que se espera de um coach é que use sua criatividade, vocação, sensibilidade, experiência e conhecimento para captar a essência e a especificidade das questões trazidas pelo coachee e contribua para que ele próprio seja o autor da trajetória que o levará a alcançar os resultados almejados.  

 

 

Referências

 

UNDERHILL, B. (2017). Are Executive Coaches Too Nice?, Library of professionalcoaching.com/wp-app/wp-content/uploads/2017/03/LPC-ICF-Content-Are-Executive-Coaches-Underhill.pdf


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ARTIGO

Transições de Carreira – Como mostrar resultados rapidamente?

 

Yara Leal de Carvalho

 

O mundo corporativo atual exige dos executivos receptividade para mudanças frequentes, sejam mudanças de cargo, área, país ou ainda de nível hierárquico dentro da estrutura da empresa.

Segundo modelo proposto por Bridges (1991), existe uma diferença conceitual entre mudança e transição de carreira:

Mudança é caracterizada como um evento externo e situacional e que ocorre rapidamente.

Transição envolve a adequação interna/psicológica necessária para que a adaptação à mudança aconteça. Envolve a renúncia a antiga identidade de carreira para que se abra espaço para a nova situação.

Segundo Veloso (2004) “... as transições..., mesmo em mudanças profissionais que não reflitam perdas... são momentos críticos e desconfortáveis.”.

Ibarra (2009) destaca que algumas mudanças interiores ocorrem antes que a pessoas efetivem transições profissionais, ou seja, alterações subjetivas podem preceder as mudanças objetivas. Por outro lado, quando a mudança é repentina e provocada externamente, por exemplo, por perda do emprego, a ruptura provocada externamente vai provocar uma reação interna.

A transição de carreira se caracteriza pelo período em que um processo de mudança de direcionamento da função, nível hierárquico, papel ou orientação está em andamento.

Esses momentos de mudança podem ser boas oportunidades para que os profissionais evoluam e alcancem mudança de patamar de desenvolvimento. Frente a crises na carreira a abertura à experimentação de novas possibilidades pode ser uma oportunidade.

Em função das exigências do mercado a empresa tem a necessidade de que os executivos apresentem resultados assim que a mudança de carreira aconteça, sem levar em conta o processo interno que está em andamento para que a transição se estabeleça.

O mundo dos negócios muitas vezes não pode esperar que o processo interno de adaptação às mudanças aconteça naturalmente, por isso os executivos precisam desenvolver estratégias que acelerem sua adaptação às novas posições e garantam alguns resultados no curto prazo.

Quando um executivo assume um novo cargo, além dele todos que se relacionaram com ele, também estão em transição, e precisam aprender a lidar com isso e acelerar a adaptação. Lidar com as transições é uma habilidade aprendível e as empresas podem e devem contribuir para que seus líderes se desenvolvam nesse quesito.

Antes de pensar em estratégias para obter resultados o executivo precisa entender qual é o cenário, ou seja, a que tipo de situação está sendo exposto e para a qual terá que apresentar direcionamento. O primeiro passo, portanto, será diagnosticar a que situações precisará apresentar planos e soluções. Michael Wartkins, no livro Os primeiros 90 dias – apresenta 4 tipos de cenários possíveis, cada qual com seus desafios característicos:

Cenários

Desafios

Lançamento

Desenvolver algo do zero

Mudança completa

Realinhar funcionários abatidos e tomar atitudes impopulares.

Realinhamento

Desafiar o que já está estabelecido e convencer envolvidos.

Sucesso Continuado

Organizar defesas e identificar oportunidades de mudança de patamar de excelência.

Ajustar a estratégia de ação à situação é uma atitude inteligente e pode contribuir para que o executivo aja em direção a obter alguns ganhos iniciais visíveis.

Existem algumas estratégias genéricas que o executivo pode usar para acelerar sua transição e gerar resultados iniciais, tais como: saber mais sobre o negócio, estabelecer prioridades, formar uma equipe para trabalhar nas prioridades e conquistar o apoio da empresa, contudo a forma como ele vai usar essas estratégias dependerá do tipo de situação que enfrentará - essa adaptação é fundamental.

Para garantir alguns ganhos iniciais, evitar erros como: escolher o foco errado, não dar valor a situação atual dos negócios ou não se adaptar a cultura, podem contribuir significativamente para o sucesso do empreendimento. Além disso, conquistar credibilidade logo no começo, também pode ter grande impacto nos resultados. As pessoas precisam identificar no líder alguém em quem podem confiar para dar o direcionamento correto para as situações.

No mesmo livro citado acima, Michael Watkins apresenta uma série de estratégias para que os líderes em novas posições possam acelerar sua adaptação e mostrar resultados logo no início. Segundo o autor as ações do executivo nos primeiros 3 meses no novo cargo vão definir o seu sucesso ou fracasso. Abaixo algumas das estratégias apontadas:

  • Fazer a própria promoção: encarar que é uma mudança e não tentar construir o presente e futuro com base no sucesso passado. Ou seja, o sucesso atual não pode ser garantido pelo sucesso passado, outros caminhos precisaram ser percorridos.
  • Acelerar o aprendizado: aprender tudo sobre a nova situação de forma rápida e organizada.
  • Ajustar a estratégia à situação: agir estrategicamente de forma adequada ao desafio enfrentado.
  • Garantir ganhos iniciais: ganhos iniciais, mesmo que modestos contribuem para consolidar credibilidade e ganhar energia para continuar avançando.
  • Negociar o sucesso: negociar e acordar com o novo empregador quais são as expectativas com relação aos objetivos.
  • Concretizar o alinhamento: garantir que a sua estratégia esteja alinhada com a estratégia maior da organização.
  • Montar uma equipe: montar ou readaptar para ter uma equipe adequada e que tenha condições de atuar em direção aos objetivos.
  • Criar coalizões: influenciar e estabelecer parcerias com Stakeholders.
  • Manter o equilíbrio: manter o equilíbrio emocional para ser capaz de fazer análises e tomar decisões acertadas.
  • Acelerar a todos: contribuir para que todos os envolvidos acelerem suas transições.

 

Segundo resultados de uma sondagem realizada por Michael Watkins (com 143 profissionais de RH) e divulgada num artigo da Harvard Business Review – Online com o título Escolha a Estratégia de Transição Certa - jan/2009:

87% dos participantes estavam de acordo com o enunciado “A transição para um papel novo de relevância é o momento mais desafiante na vida profissional de um gerente”.

70% concordavam que “o sucesso ou fracasso durante o período de transição é um forte indicador do sucesso ou fracasso geral no cargo”.

Um processo de Coaching Executivo pode facilitar o caminho pelo qual a transição do antigo para o novo papel transcorra de forma mais fluida. Esse processo abre um espaço seguro para que o executivo lide com as questões da adaptação a nova função e possa desenvolver estratégias para obter alguns resultados logo no começo. O profissional Coach que tenha conhecimento de como as carreiras se desenvolvem, de como a cultura das empresas exige resultados rápidos e de como os processos de transição de carreira se estabelecem, poderá apoiar o executivo na caminhada de adaptação à novos papeis.

Como escreve Rosa Krausz (2007, pg.120) “O Coach empresta o ritmo e o direcionamento da jornada, propõe as regras básicas do relacionamento, analisa e avalia os riscos, coleta as informações necessárias, levanta dados relevantes para facilitar a parceria, discute opções de ação com o Coachee, acompanha o desenrolar dessas, fornece feedback constante...”.

Quanto maior for o repertório do Coach em assuntos relacionados ao desenvolvimento de carreira e ambiente organizacional, maior será seu entendimento sobre as questões trazidas pelos executivos e melhor poderá atuar como facilitador nos processos de transição de carreira.

 

 

Referências:

 

BRIDGES, W. Managing transitions: making the most of change. Reading: Addison Wesley, 1991.

Velloso, Elza Fátima Rosa. Carreiras sem Fronteira e Transição Profissional no Brasil. Editora Atlas, 2004.

Krausz, Rosa. Coaching Executivo: A conquista da liderança. São Paulo: Nobel, 2007.

Ibarra, H. Identidade de Carreira – a experiências é a chave para reinventá-la. Gente Editora, 2009

Watkins, Michael ­- artigo da Harvard Business Review com o título Escolha a Estratégia de Transição Certa - online em jan/2009:

Watkins, Michael – Os primeiros 90 dias – Estratégias de sucesso para novos líderes. Editora HSM, 2016

 


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RESENHA

Western, Simon (2012). Coaching and Mentoring: A Critical Text. Londres: Sage Publications Ltd.

Rosa R. Krausz

  

Simon Western é um ser humano especial, dotado de uma profunda sensibilidade e capacidade de olhar simultaneamente para o passado, presente e futuro de uma perspectiva não convencional.

Como ele mesmo escreve na introdução, “Este livro pretende ser fruto de reflexão, porém polêmico, que adota uma postura crítica para olhar para o coaching e o mentoring a partir de perspectivas que provoquem a curiosidade e apoiem os profissionais e outros interessados a esmiuçarem o coaching de forma profunda”.

A Parte I analisa de forma panorâmica tanto o coaching quanto o mentoring através de uma teoria crítica, complementada por uma tentativa de demonstrar em que aspectos as inúmeras abordagens se conectam ou não, além de desafiar algumas das pressuposições padronizadas do coaching.

A Parte II aborda o contexto do qual emergiram tanto o coaching quanto o mentoring. Foram considerados três períodos históricos: Pré-modernidade, Modernidade e Pós-Modernidade. Esta retrospectiva nos permite esclarecer alguns aspectos da prática contemporânea.

A Parte III aborda os chamados quatro discursos essenciais que sustentam coaching e mentoring. Um ponto relevante abordado é a descrição de como coaching atua como um “espelho para a alma”, ou seja, o foco no ‘ self interior’ e no espírito humano.

Outra faceta interessante são as considerações sobre como os coaches atuam no discurso do gerenciamento, da efetividade, na produtividade.

A Parte IV trata do futuro do coaching, da necessidade de desenvolver uma teoria coerente de coaching e de aperfeiçoar a educação/formação. No caso da teoria, esta precisaria incluir duas perspectivas:

  1. Da micro prática ou das díades;
  2. Da macro-social que abrange os aspectos coletivo, institucional, formal, social que influenciam o coaching.

No que diz respeito à educação/formação, apresenta uma análise de aspectos pedagógicos e educacionais e comenta as tentativas ineficazes de controle através da certificação e da padronização vigentes.

Propõe, ainda, oito princípios pedagógicos de coaching para que os coaches desenvolvam conjuntos não convencionais de habilidades como, por exemplo, a “inteligência associativa”.

Como lembra o autor ”Erudição séria sobre coaching e profissionais avançados de coaching precisam criticar a prática, bem como as ideias que fundamentam esta prática e assim desenvolver a área e a) Compreender como funciona o coaching b) Explicar porque coaching tem sucesso e é tão popular c) Desenvolver a teoria, a pesquisa e a educação inovativa de coaching”.

Em suma, trata-se de uma obra provocativa que nos estimula a pensar sobre o desenvolvimento da prática e o aperfeiçoamento contínuo dos processos de formação, atualização e supervisão de coaches executivos e empresariais que propiciem condições favoráveis para a melhoria contínua.

 

 


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NOTÍCIAS

Aconteceu

 

1 – Sir John Whitmore 

Registramos, com pesar, o falecimento de sir John Whitmore, um pioneiro e visionário que incentivou os coaches a ampliarem suas perspectivas e contribuírem para tornar o mundo melhor.

Sua obra clássica Coaching for Performance, publicada nos idos de 1992 e disponível em português contem uma riqueza de informações, posicionamentos, valores e abordagens de cunho filosófico que constituem a base do coaching.

Algumas frases lapidares que ilustram seu pensamento:

“Coaching foca as possibilidades futuras, não os erros do passado.”

“É provável que seja mais difícil deixar de dar instruções do que aprender a ser coach.”

”Criar consciência, responsabilidade e autoconfiança é a meta do coach.”

“Coaching é um comportamento gerencial que se encontra no final oposto ao comando controle.”

A contribuição de Whitmore para o fortalecimento dos princípios teóricos práticos e éticos do coaching torna a leitura de sua obra condição sine qua non para aqueles que se consideram Coaches Executivos e Empresariais.

 

 

 

2 – CIPD

A CIPD – Chartered Institute of Personel and Development – realizou em  10 e 11 de Maio pp, em Londres,  o evento annual intitulado  Learning and Development Show.

Como anunciado em nosso Boletim de Março/2017, realizou-se a viagem marítima entre Inglaterra e Portugal voltada para coaches de equipe. 

Eric Kohner, Pim Harder e Krister Lowe, coordenadores desta viagem, apresentarão um webminar no dia 7 de Junho próximo para relatar suas experiências e o modelo de coaching por eles desenvolvido.

Com base nesta experiência estão organizando uma viagem marítima de sete dias, desta vez no Canadá, com os seguintes objetivos:

  1. Aperfeiçoar a agilidade e amplitude da liderança
  2. Desenvolver as habilidades de coaching de equipe
  3. Vivenciar os estágios de formação da equipe
  4. Reconectar-se e descobrir a natureza.

 

Mais informações acessar: www.TeamCoachingZone.com/Nautilus

  

 

3 – Grupo de Estudos de São Paulo

Desde Fevereiro do corrente ano acontecem as reuniões mensais do Grupo de Estudos de São Paulo, na sede da ABRACEM.

 

 

4 – WBECS 2017

Teve início em 31/05/2017 o WBECS 2017 que reúne coaches do mundo inteiro via internet. O Pré-Summit Event, está apresentando uma série de conferências gratuitas.

Mais informações acessar: www.wbecs.com/wbecs2017/ 

 

 

 

Acontecerá

 

5 – Primeiro curso de Formação de Coaches Executivos e Empresariais em Londrina.

Está previsto para 26/27 de Agosto o início do primeiro curso de Formação de Coaches Executivos e Empresariais em Londrina, PR.

Informações no site da ABRACEM  www.abracem.org.br

 

 

 

6 – Curso de Formação de Coaches Executivos e Empresariais em São Paulo.

Terá início em 7/8 de Julho o curso de Formação de Coaches Executivos e Empresariais em São Paulo, SP.

Informações no site da ABRACEM www.abracem.org.br

 

 

 

7 – Formação da primeira turma de Cascavel/PR.

A formação da primeira turma de Coaches Executivos e Empresariais de Cascavel, PR será completada no próximo mês de Agosto e as inscrições para a próxima turma encontram-se abertas.

Informações no site da ABRACEM www.abracem.org.br

 

 


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