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BOLETIM INFORMATIVO - ANO: 11, MARÇO DE 2017 - NÚMERO: 01

SÚMARIO
Mensagem da Presidência | Editorial | Maieuticando | Artigo | Resenha | Notícias


MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA

Prezados colegas!

Apesar de já estarmos em março, me parece, surpreendentemente, que 2017 está iniciando agora!

Com certeza teremos um ano de muitos desafios que nos demandarão persistência, resiliência, criatividade e aprendizagens e atualizações constantes.

Neste sentido, nossa entidade está muito feliz em poder oferecer nossa Formação em Coaching Executivo e Empresarial em diversos Estados, a partir de nossos didatas sob coordenação de nossa Diretora Científica e de Formação, Dra. Rosa Krausz.

Além disto, nossos Grupos de Estudo também já estão em andamento, favorecendo a qualificação de nossos associados e interessados no tema.

Aguardamos vocês!

Forte abraço,

Liana Gus Gomes


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EDITORIAL

Prezados Colegas,

É com satisfação que entramos em contato com você, caro leitor, novamente a postos para substituir nosso colega Tupy que durante vários anos assumiu esta função com elevada excelência. 

Trata-se de uma missão desafiante, dada a qualidade do seu trabalho e pontualidade com que este Boletim chegou às suas mãos e conto com a colaboração de todos para que assim continue.

Neste número apresentamos na seção Maieuticando algumas considerações sobre Coaching de Equipe, um rápido convite para refletirmos sobre o cuidado e o preparo prévio que uma intervenção do porte do Coaching de Equipe exige. A literatura especializada disponível sobre este tema ainda é limitada, as pesquisas sistemáticas sobre o processo, os resultados e sua sustentabilidade são escassos, embora possamos contar com alguns fundamentos teóricos importantes. 

O artigo, Coaching de Terceira Geração do professor da Universidade de Copenhague nos brinda com uma interessante visão sócio-psicológica interessante do processo de Coaching em seus aspectos relacionais mais sutis. Este trabalho é um resumo de seu extenso artigo sobre o tema publicado no International Coaching Psychology Review 

Yara Leal nos traz uma resenha interessante, que ilumina alguns aspectos importantes para o processo de Coaching Executivo e Empresarial.

Os acontecimentos registrados em Notícias comprovam a expansão crescente das atividades da ABRACEM, marcando nossa presença em diferentes regiões do sudeste brasileiro, apesar das crises crônicas que tem afetado o nosso cotidiano.

Desejamos a todos uma excelente leitura e esperamos o seu retorno e sua contribuição para o aperfeiçoamento contínuo do nosso Boletim.

Recebam nosso cordial abraço,

Rosa R. Krausz


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MAIEUTICANDO

Rosa R. Krausz

Afinal, o que significa Coaching de Equipe?

Nos últimos anos o Coaching de Equipe tem sido abordado com frequência no ambiente empresarial como uma alternativa para o Coaching Individual.

Trata-se de um tema importante que tem sofrido algumas distorções por ser frequentemente confundido com team building, integração de equipes, dinâmica de grupo e outros termos ou intervenções que nada tem a ver com Coaching de Equipe.

No entanto, observa-se que muitas empresas compram Coaching de Equipe, mas, a rigor acabam recebendo outra intervenção que não traz, nem poderia trazer os resultados esperados, pois não se trata de Coaching de Equipe.

Como afirma Llewellyn (2016) as equipes “têm uma vida secreta” e "uma dinâmica em grande parte invisível”. Cada equipe desenvolve uma maneira sui generis de atuar.

Em algumas, as regras, normas e procedimentos valem para todos, trazendo uma certa segurança e uma clara noção de igualdade, o que contribui para estimular a cooperação, a solidariedade e a identificação com os resultados a serem alcançados. Os que fazem parte destas coletividades tendem a usar a palavra nós para se auto identificar e a atingir um grau mais elevado do que a média em termos de produtividade, capacidade de solucionar problemas e administrar eventuais conflitos. 

Em outras as regras normas e procedimentos valem apenas para alguns, criando uma hierarquia de prestígio, diferenciando alguns que ficam isentos de cumpri-los sem nenhuma razão aparente. Tal situação tende a estimular competitividade, conflitos,

e insatisfação entre os que percebem estas diferenças. Os que fazem parte de coletividades como estas, tendem a criar duas categorias de membros, nós e eles, o que gera insatisfação, falta de solidariedade e passividade, todas prejudiciais para os resultados.

Como afirma Llewellyn, “fazer parte de um grupo ligeiramente disfuncional é normal.” Os seres humanos possuem uma capacidade adaptativa que lhes permite conviver com tais equipes em situações de relativa estabilidade.

Tal situação poderá mudar quando a equipe se encontra sob a pressão. Embora um certo grau de ameaça externa tende a elevar a coesão de uma coletividade, a partir de um certo nível de pressão e de risco a disfuncionalidade aumenta a ponto de comprometer sua capacidade de gerar resultados.

Coaching de Equipe é um processo complexo, uma intervenção estratégica centrada na equipe e, por esta razão, exige uma fase de preparação prévia de cada um dos membros através de um processo individualizado que estimule sua reflexão a respeito de seu papel na equipe.

Coaching de Equipe, portanto, não substitui o Coaching individual. Este é um pré-requisito do primeiro no sentido de contribuir para que cada membro da equipe se conscientize do quanto seu comportamento, postura, ações, reações e estilo de relacionamento impactam o status quo e suas disfuncionalidades. 

Para que uma Equipe se mantenha funcional, pelo menos seis componentes serão necessários:

  1. Razão de existência da Equipe
  2. Quem é a Equipe
  3. Quem são os clientes da Equipe
  4. Responsabilidades da Equipe
  5. Capacidade de Gestão da Equipe pela própria Equipe
  6. Solidariedade intra Equipe.

Desenvolver estes componentes é o grande desafio dos que se intitulam Coaches de Equipe e como lembram Hackman e Wageman (2005), “Coaching de Equipe só acontece quando a equipe esta pronta para isso”.

 

Referências

LLEWELLYN, T. (2016). The secret life of Teams - Why your team may be disfuctional and what you can do about it. www.teamcoachingtoolkit.com/ - 03/08/2016.

HACKMAN, R. J. e WAGEMAN, R.(2005). A Theory of Team Coaching. Academy of Management Review 30 (2), 269-287.


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ARTIGO

Coaching de Terceira Geração (*)

Reinhard Stelter (**)

 

O Coaching de terceira geração descortina um novo universo para o Coaching e para a psicologia do Coaching dentro do quadro de referência da investigação social contemporânea, das novas teorias de aprendizagem e dos trabalhos relacionados com liderança pessoal.

O Coaching de terceira geração aborda o Coaching de uma perspectiva social. Sua missão é desenvolver a sustentabilidade ao dar mais ênfase aos valores e ao fazer sentido, distanciando-se de um foco, por vezes limitante, de metas para uma maior ênfase em aspirações, paixões e valores.

Coaching de terceira geração envolve quatro perspectivas como quadro de referência e fundamentação do Coaching e esclarece como a sua prática é parte integrante de processos sociais de desenvolvimento.

  1. Legitimidade Social: Coaching como uma resposta aos desafios recente e pós-moderno.

Nossa sociedade caracteriza-se pela hipercomplexidade. Os indivíduos enfrentam uma crescente diversidade de esferas sociais, cada uma delas com sua própria lógica de desenvolvimento. Diferentes ambientes criam sua organização e sua cultura e seus membros sua forma específica de comunicação e lógica perceptual. A sociedade mais ampla perde a coerência interna.

Estas mudanças tem um impacto penetrante em nossas vidas pessoal e profissional, na forma como geramos conhecimento, construímos nossa identidade e encontramos sentido em nossas vidas. O Coaching oferece respostas para estes desafios e pode explicar, em parte, seu crescimento em vários segmentos da sociedade.

  1. Coaching: identidade e construção do self:

Self e identidade são questões psicológicas cruciais na sociedade pós-moderna na qual vivemos. Segundo Gergen (1991) “O ser humano pós-moderno é um nômade inquieto”.

Coaching, como forma de diálogo, oferece ao Coachee um espaço para autorreflexão, para rever e refinar posições, autoconceitos. Identidade deveria ser entendida como um processo relacional no qual o Coachee é convidado a olhar-se sob uma nova luz.

  1. Coaching e Aprendizagem: Entre experiência pessoal e colaboração.

Aprendizagem pode ser considerada como um processo transformador baseado em uma reinterpretação das experiências pessoais. É também um processo comunicativo voltado para captar o significado das expressões do outro.

O processo de Coaching por si pode ser compreendido como transformador, no qual a habilidade do Coach em desencadear uma mudança de perspectiva no Coachee é crucial para um diálogo bem sucedido.

  1. Coaching na perspectiva da teoria organizacional e de liderança:

A utilização mais frequente do Coaching é em liderança e desenvolvimento organizacional. A teoria de sistemas introduziu o conceito de contingência que se refere à impossibilidade de encontrar soluções claras e sem ambiguidade. Uma estratégia para lidar com esta contingência é fazer parte de e apreciar o espaço da reflexão permanente, ou seja, adotar “uma postura reflexiva em relação à sua própria autorreflexão”. Liderança é como uma viagem marítima em condições variáveis de tempo. Vários teóricos de gestão e liderança acreditam que valores poderão servir como uma âncora e uma orientação para as ações do gestor, valores estes que poderão manter as organizações em suas trajetórias.

Consequências para a Psicologia do Coaching: Expandir o espaço reflexivo do coachee.

Como poderá o Coach (ou o líder inspirado pelo Coaching) contribuir para que o coachee navegue neste mundo? Propomos que a meta chave do diálogo de Coaching seja reforçar a capacidade de reflexão do Coachee. Além disso, foca o fazer sentido pessoal e social, um processo que abrange os vários contextos de vida do Coachee. Uma perspectiva narrativo-colaborativa poderá moldar um diálogo de Coaching em torno dos propósitos de (1) fortalecer o senso de coerência na auto identidade do Coachee e (2) conectar eventos e integrar passado, presente e futuro num todo coerente.

Três são os aspectos do diálogo do Coaching:

  1. Foco nos valores: Aqui Coach e Coachee possuem um interesse compartilhado em examinar certos valores por serem estes de relevância para todos os seres humanos. A ideia é possibilitar um espaço reflexivo e criar momentos de compreensão para uma jornada conjunta. O Coaching reflexivo e de valores contribui para expandir a visão de mundo do Coachee.

  1. Oportunidades para fazer sentido: As coisas adquirem significado quando compreendemos como sentimos, pensamos e agimos. O fazer sentido apoia-se em experiências passadas e expectativas futuras, uma forma de integrar, holisticamente passado, presente e futuro.

  1. A perspectiva narrativo-colaborativa: Contar histórias uns aos outros, trocar histórias, desenvolver histórias, seja na relação Coach-Coachee ou num contexto grupal é importante para fazer sentido. A ligação de uma pessoa num contexto social será sempre relacionada a valores e significados específicos. Narrativas estruturam acontecimentos e os ordenam numa linha do tempo. As narrativas evocam a coerência temporal, modelam a percepção dos acontecimentos, dos atos, dos outros e de nós mesmos como sensíveis e significativos. O Coaching narrativo opera principalmente em níveis mais elevados, abordando a perspectiva do valor com foco no significado das ações. Isto o distingue das abordagens de Coaching de primeira geração, preocupadas principalmente com metas (como é o caso do modelo GROW).

A metáfora da paisagem da identidade foca os pensamentos, sentimentos, convicções ou crenças como também no autoconceito e na identidade auto percebida do Coachee.

As conversações do Coaching narrativo giram principalmente em torno do esclarecimento dos intercâmbios entre o panorama da ação e o panorama da identidade para adicionar profundidade às conversas e contribuir para que os        Coachees compreendam a si mesmo e suas ações.

O diálogo do Coaching pode ser visto como uma exploração compartilhada, na qual o Terapeuta/Coach e o Cliente/Coachee exploram conjuntamente o mundo, criando assim uma parceria de conversação. Coach e Coachee são ambos considerados como parceiros dialógicos. Participam na produção compartilhada de sentido e conhecimento num processo colaborativo e reflexivo de desenvolvimento, aprendizagem e transformação e isto é fundamental para o Coaching de terceira geração.

As quatro pré-condições para a prática colaborativa são:

 

  1. Receptividade - Uma condição chave para o diálogo colaborativo é a receptividade mútua de todos os participantes (Coach e Coachee). Ouvir não é apenas absorver informação, mas, envolve fazer sentido para a pessoa como ouvinte e convidar o outro para as reflexões que emergem.

  1. Harmonização relacional - Os participantes precisarão demonstrar o desejo de envolverem-se mutuamente e expressar empatia. Descrevemos aqui a harmonização relacional como uma articulação partilhada ou co-criada na qual a sensação, uma impressão sensorial ou o tema é tratado de forma coletiva e onde os participantes se encontram. As pessoas atuam como caixa de ressonância das demais.

  1. Pensamento conjunto, saber com ou a arte de estar junto com o outro - A harmonização relacional é alcançada através de uma forma especial de co-pensamento, que ocorre naquelas interações reflexivas que envolvem o entrar em contato vivo e interativo com outro ser vivo. Torna-se um processo compartilhado de produção de conhecimento entre parceiros do diálogo. Este transforma-se na arte da conversação na qual um está simultaneamente com o outro e consigo mesmo. A forma colaborativa de fazer sentido faz desabrochar o potencial de desenvolvimento do diálogo. Nesta interação torna-se importante que o Coach investigue se e como o Coachee percebe o relacionamento como apoiador.

  1. A ética da conversação - Na relação de Coaching a atenção do Coach volta-se para o mundo experiencial do Coachee. Cada um deles ouve o outro e busca compreender o parceiro do diálogo em seus próprios termos. A forma colaborativa de fazer sentido faz desabrochar o potencial de desenvolvimento do diálogo. Nesta interação torna-se importante que o Coach investigue se e como o Coachee percebe o relacionamento como apoiador.

A prática do Coaching de terceira geração como um diálogo narrativo – colaborativo.

Quatro são as dimensões da aplicação prática do Coaching de terceira geração:

  1. Avaliação e foco nas forças e possibilidades - O Coach parte do pressuposto que o Coachee veio por causa de certos desafios que o Coach precisa levar a sério. Da perspectiva do foco na solução, o Coachee poderá ser convidado de traçar o cenário futuro preferido e focar em determinado recursos que possui. Da perspectiva da avaliação serão abordados aspectos dos contextos de vida e de trabalho que o Coachee ressalte, ou seja, avaliar e valorizar o que há de melhor na situação, prever o melhor e dialogar sobre o que deveria ser.

  1. Reflexão sobre valores, aspirações, desejos e sonhos - Uma perspectiva chave da abordagem narrativa é combinar o impulso para a ação do Coachee com os seus valores, sua identidade e auto percepção. Durante a conversa, fica claro que certos valores e convicções têm suas raízes no passado remoto, relacionadas a pessoas e situações e que certos acontecimentos e ações do presente estão ligados a contextos de vida do passado. Nas conversas um a um o Coach atuará como um parceiro do diálogo reflexivo ao estimular o Coachee a considerar o significado de sua maneira de agir, bem como o efeito e impacto potencial de certos eventos ou pessoas.

  1. Conversas de externalização, re-autoria e histórias alternativas - Nestas conversas, o Coachee é convidado a recontar sua história de forma diferente, nomeando o seu problema. A externalização oferece ao Coachee uma nova perspectiva ao propiciar uma forma alternativa de ver e falar sobre o problema, ou seja, re-autorar a sua história.

  1. Testemunhar - É um elemento importante na desconstrução da realidade existente do Coachee, uma realidade que poderá parecer estressante, insatisfatória ou desafiante. O propósito do testemunhar de fora é contribuir para que o Coachee reconstrua sua realidade. As conversas do Coaching colaborativo narrativo apresentam uma perspectiva de desconstrução em virtude da relação que se estabelece entre Coach e Coachee. Ao testemunhar, o Coach serve como uma caixa de ressonância para a história do Coachee. Com o tempo este processo se torna mútuo e o fazer sentido compartilhado torna-se o elemento chave do desenvolvimento de ambos os envolvidos.

O Coaching de terceira geração poderá ser entendido como um manifesto a favor de mais simetria no diálogo entre Coach e Coachee. Tal abordagem, porém, não deverá ser entendida como um sistema dogmático e fechado.

Referências

    

Gergen, K.J. (1991). The satureded self – dilemmas of identity in contemporary self. Nova York: Basic Books

(*) Resumo do artigo de Stelter publicado no International Coaching Psychology Review, vol.9 (1). Março de 2014.

(**) Reinhard Stelter, Unidade de Psicologia de Coaching, Seção de Ciências Humanas e Sociais. Universidade de Copenhague – Dinamarca. E-mail: rstelter@ifi.ku.dk

 

 


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RESENHA

Watkins – Michael – Os primeiros 90 dias – Estratégias de sucesso para novos líderes. São Paulo – HSM do Brasil. 2016

Yara Leal de Carvalho

 

O período inicial em um novo cargo é fundamental para, de certa forma definir o sucesso ou fracasso do executivo exposto a esse momento de mudança. O autor dessa obra Michael Watkins é Consultor, Pesquisador, Professor e estudioso dos temas Mudança e Liderança. Nesse livro ele aborda especificamente as estratégias que um executivo pode e deve utilizar para que possa causar um impacto positivo, já nos primeiros 90 dias em um novo cargo.

A leitura desse livro é interessante para executivos em progressão de carreira e que por isso poderão passar por transições de liderança e também é leitura recomendada para profissionais que atuem como Coaches Executivos e Empresariais, pois fornece conhecimento que contribui para o entendimento dos desafios que um executivo enfrenta ao mudar de posição dentro da hierarquia de uma organização ou quando muda para uma nova empresa.

As estratégias apresentadas no livro pretendem contribuir para a aceleração da capacidade do líder de desempenhar as novas funções e de atingir um ponto de equilíbrio.

No início do livro e na conclusão o autor destaca cinco proposições que estão relacionadas com as transições e com o que é preciso para lidar com os desafios envolvidos nesse tipo de situação.

As cinco Proposições:

  1. As dificuldades enfrentadas nas transições estão muitas vezes relacionadas com a interação desequilibrada entre a situação com suas oportunidades e desafios, e o executivo, com suas forças e fraquezas.

  1. Existem metodologias que os líderes podem utilizar para aumentar suas chances de sucesso, como para minimizar as possibilidades de fracasso e com isso atingir o ponto de equilíbrio mais rapidamente.

  1. Criar círculos virtuosos de impulso que consolidem a credibilidade e prevenir a entrada em círculos viciosos que derrubem a credibilidade, são os objetivos principais das transições.

  1. Como as transições são momentos complexos para as lideranças, elas devem ser tratadas e receber atenção para que os executivos sejam apoiados durante essa fase ou preparados para elas.

  1. Investir em programas de suporte padronizado para a aceleração das transições pode gerar lucros para as organizações.

Do primeiro ao décimo capítulo o autor vai detalhar cada uma das dez estratégias para a criação de um plano de aceleração de transições para os primeiros 90 dias.

Capitulo 1 – Fazer a própria promoção

O desafio aqui é fazer claramente a separação entre o que vinha fazendo até o momento presente e os novos desafios. Existe o risco de imaginar que o sucesso conquistado no passado irá se repetir automaticamente e, portanto, o executivo pode agarrar-se ao que já é fácil para ele e acabar fracassando. Romper com o passado é importante, para que possa transferir-se para o novo cargo com rapidez, ganhando uma boa margem de partida.

Capítulo 2 – Acelerar o aprendizado

Aprender tudo relativo à nova posição com rapidez pode potencializar o desempenho no início. Se dedicar a acelerar a curva de aprendizado em relação ao mercado, produtos, concorrentes, sistemas, tecnologias, estruturas e fazer isso de forma sistemática pode fazer a diferença. É importante definir as prioridades de aprendizado e criar um programa de aprendizagem explicito, definindo o que aprender, quais as melhores fontes de informação e que perguntas fazer.

Capitulo 3 – Ajustar a estratégia à situação

Fazer um diagnóstico acertado sobre a o desafio na nova posição é fundamental para definir a estratégia de atuação. Um diagnóstico acertado é pré-condição para a elaboração de um plano de ação estratégico. O autor apresenta 4 tipos básicos de situações de negócio: empresas ou produtos iniciantes; mudanças completas de orientação; realinhamento; sucesso continuado – cada uma dessas situações exige planos de ação diferentes.

Capitulo 4 – Garantir ganhos iniciais

Nos primeiros 90 dias é relevante conseguir criar valor e implantar algumas melhorias que contribuam para gerar reputação. As pessoas devem sentir que coisas bacanas estão acontecendo e que isso está relacionado à ação do novo líder. Essa energia positiva dará apoio para que o executivo atinja o ponto de equilíbrio mais rapidamente.

Capitulo 5 – Negociar o sucesso

Criar uma ralação positiva com o empregador e negociar os objetivos com ele é importante para que a expectativa dele esteja alinhada com suas ações para gerar resultados. Criar consenso em relação ao seu plano de trabalho para os primeiros 90 dias exige conversas sobre a situação, as expectativas, o estilo e os recursos disponíveis.

Capitulo 6 – Concretizar o alinhamento

Assumir o papel de arquiteto organizacional é parte do desafio, quanto mais alto na hierarquia estiver o novo cargo. Isso significa fazer com que a estratégia, estrutura, sistemas, capacidades e cultura trabalhem em conjunto para atingir os objetivos traçados.

Capitulo 7 – Montar a equipe

Durante os primeiros 30 dias o líder deve identificar quem é quem e qual foi o desempenho passado dos funcionários que herdar, a fim de ter informações para suprir as demandas da situação. Alguns critérios podem ser usados: competência; capacidade de julgamento; energia; foco; relacionamento e confiança.

Capitulo 8 – Criar coalizões

A capacidade do líder para influenciar pessoas que possam apoiá-lo em seus objetivos, contribuirá para o sucesso da empreitada. Fazer alianças de suporte internas e externas será necessário para implementar mudanças. Por isso é importante logo de início identificar as pessoas chaves com que será importante se relacionar.

Capitulo 9 - Manter o equilíbrio

Durante as transições, existe o risco de o executivo perder a perspectiva, o equilíbrio e fazer opções equivocadas. O sucesso pode depender da capacidade de afastar o tumulto pessoal e profissional envolvido nas transições e da manutenção da capacidade de fazer bons julgamentos e da manutenção do controle. Contar com uma boa rede de apoio pode ajudar.

Capitulo 10 – Acelerar a todos

Quanto mais rápido se conseguir colocar os colaboradores na velocidade necessária, mais rápido os resultados vão começar a aparecer. Criar uma linguagem comum pode ajudar na aceleração das mudanças.

Esse livro oferece diretrizes que vão contribuir para que o líder em transição de carreira possa desenvolver planos de ação que o apoiem na aceleração de sua adaptação à nova função e na efetivação de resultados iniciais.


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NOTÍCIAS

Notícias: Coaching Executivo Empresarial 

Aconteceu

 

1 – Formação em Porto Alegre

Encerrou-se neste mês de março em Porto Alegre mais uma turma do curso de Formação em Coaching Executivo e Empresarial iniciada em abril/16 ministrado pelas Didatas Liana Gus Gomes e Simone Kramer Silva, com a participação/orientação da Diretora Científica e de Formação da ABRACEM, Rosa Krausz, e monitoria da Didata Maria Cristina Mendes.

Alexandra Ferraz, Ana Claudia Fagundes, Ana Rita Machado, Dionéia Gonçalves, Eloir Ambos da Silva, Linique Karling e Maria Aparecida da Costa.

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2 – Grupo de Estudos de São Paulo

O Grupo de Estudos de São Paulo realizou a segunda reunião no dia 13 de março, discutindo conceitos de Coaching Executivo. A próxima reunião será em 10 de abril, na sede da ABRACEM. Ainda dá tempo de participar. Os interessados podem entrar em contato através do e-mail adm@abracem.org.br para maiores informações. Esse ano estudaremos algumas teorias psicológicas que oferecem sustentação aos processos de Coaching.  

3 – Seminário gratuito via web

No dia 12 de março foi realizado o seminário gratuito, ao vivo, via web, apresentado por Jim Selman – um dos pioneiros do Coaching. O tema foi: El Futuro del Coaching. Este evento teve o patrocínio da International Association of Coaching.

4 – Learning and Development Show

O evento ocorreu nos dias 10 e 11 de março e foi patrocinado pela CIPD em Londres. Um dos temas foi “Desenvolvimento de Liderança e Coaching”.

5 – Workshop Informativo sobre Coaching Executivo e Empresarial

No dia 06 de dezembro do ano passado foi realizado em Cascavel (PR), na Associação de Microempresas e Empresas de Pequeno Porte do Oeste do Paraná – AMIC, um Workshop Educativo sobre O que é Coaching Executivo e Empresarial, com empresários e profissionais que ocupam uma posição de liderança.

A condução foi de Eliane Bringmann, Didata da nossa ABRACEM.

O objetivo foi compartilhar informações e experiências sobre como esta intervenção estratégica agrega valor aos processos de aprendizagem, desenvolvimento e mudanças duradouras no mundo organizacional.

Veja fotos do evento:

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Acontecendo

 

6 – Formação em Cascavel

O curso de Formação de Coaches Executivos em Cascavel prossegue e nos dias 17 e 18 último tivemos mais um encontro.

O Grupo de formação em Coaching Executivo e Empresarial de Cascavel é o primeiro realizado pela ABRACEM na Região Oeste do Paraná. Possui 11 participantes, todos ocupando posições de liderança. Didatas: Dra. Rosa Krausz e Eliane Bringmann.

Veja o depoimento de uma participante:

"O grupo vem contribuindo com muito compartilhamento de experiências, o que vem enriquecendo essa formação, que acima de tudo está nos fazendo repensar em nós, pois primeiro precisamos do autoconhecimento para prestar uma contribuição de qualidade ao outro. A formação do Coaching pela Abracem está me trazendo condições de oferecer às pessoas um processo de reflexão/mudança profissional com muita qualidade” (Marcia Picinini, Gerente de PA, SICOOB).

 

 

Acontecerá

 

 

7 – Curso de Formação em Curitiba

Está previsto o início de mais uma turma de Formação de Coaches Executivos e Empresariais nos dias 24/25 de março.

8 – Inscrições abertas para novas turmas: Curso de Formação de Coaches Executivos e Empresariais

Encontram-se abertas as inscrições para novas turmas em São Paulo, Porto Alegre,     Caxias do Sul, Foz do Iguaçu e Cascavel.

Para mais informações, favor visitar nosso site www.abracem.org.br

9 – Experiência inédita

Entre 15 e 30 de abril próximo acontecerá uma experiência única de aprendizagem durante uma viagem marítima entre Inglaterra e Portugal voltada especialmente para Coaches de Equipe. Para mais informações, favor acessar:

http://www.teamcoaching.com/spreadyourwings


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