BOLETIM INFORMATIVO - ANO: 11, DEZEMBRO DE 2017 - NÚMERO: 04  
     
 Mensagem da Presidência 
 

Prezados colegas!

 

Chegamos a última edição de nosso boletim trimestral do ano de 2017. Ano bastante conturbado, mas com alguns indicativos que teremos um 2018 com alguma retomada de nossa economia e negócios.

Apesar das dificuldades de 2017 nossa Associação continuou em seu caminho de qualificação e aperfeiçoamentos contínuos, gerando maior valor aos nossos associados.

Tivemos em 2017 novas turmas de Formação em Coaching Executivo e Empresarial em várias cidades, o lançamento do livro de nossa Diretora Científica e de Formação, Rosa Krausz, bem como alguns eventos no Brasil com a presença de renomados Coaches como David Clutterbuck e Marshal Goldsmith.

Sobre este primeiro, teremos neste boletim uma resenha de seu workshop sobre a Construção de uma Cultura de Coaching.

Desejamos a todos um final de Ano repleto de alegrias e um 2018 bastante desafiador e de conquistas para todos!

 

Forte abraço,

Liana Gus Gomes

 
   
 

 
 Editorial 
 

Prezados colegas,

 

Estamos finalizando 2017, um ano que trouxe consigo não só dificuldades de ordem econômica, política e social, mas também alguns desafios que têm incentivado a esperança de tempos mais amenos num futuro próximo.

 

Apesar destas dificuldades a ABRACEM continua firme na sua rota de desenvolvimento.

 

Estamos finalizando a reformulação de nosso site buscando torna-lo mais amigável, mais dinâmico e informativo e contamos com o feedback de cada um de  vocês com impressões, sugestões e contribuições para a melhoria contínua.

 

Nossos Membros Didatas continuam no seu trabalho de ampliação do número de Formações em novas cidades, expandindo assim a abrangência de nossa presença.

 

No presente Boletim apresentamos alguns textos diferenciados que acreditamos ser relevantes para a prática do Coaching Executivo e Empresarial.

 

Maieuticando apresenta dados sobre uma pesquisa sistemática a respeito de Coaching de Equipe realizado pelo Google e cujos resultados foram, de alguma forma surpreendentes.

 

O artigo de Cássia Corsatto um tema pouco explorado que é a autogestão do conhecimento no processo de Coaching Executivo e Empresarial. Sua contribuição inovadora ressalta a importância “da qualidade da interação e da relação entre Coach e Coachee ao proporcionar durante o processo de Coaching reflexões que promovam transformações”.

 

Neste número não apresentaremos a tradicional Resenha de um livro, mas sim de apresentações de dois especialistas conhecidos e reconhecidos internacionalmente que estiveram recentemente no Brasil.

 

A seção Notícias nos traz dados e algumas fotos de eventos recentes.

 

Aproveitamos a oportunidade de, em nome da Diretoria da ABRACEM, dos membros do Conselho Deliberativo da ABRACEM e em meu próprio, desejar a todos e a cada um em particular um Natal Festivo e um Ano Novo pleno de Sucesso e Realizações.

 

Cordial abraço e boa leitura.

 

Rosa R. Krausz

 
   
 

 
 Maieuticando 
 

Rosa R. Krausz

Afinal, o que significa Coaching de Equipe?

Nos últimos anos o Coaching de Equipe tem sido abordado com frequência no ambiente empresarial como uma alternativa para o Coaching Individual.

 

O que torna uma Equipe efetiva?

 

Na última década o Coaching de Equipe popularizou-se entre os praticantes do Coaching Executivo e Empresarial como uma intervenção supostamente mais rápida e mais barata para enfrentar as dificuldades que as empresas vivenciam no seu cotidiano.

 

Como soe acontecer nos casos de rápida expansão de uma área do conhecimento, nem sempre sua aplicação se apoia em bases teóricas sólidas, pesquisas sistemáticas e numa prática pautada pelo profissionalismo responsável.

 

Não raro, observa-se uma falta de clareza no entendimento do que seja um processo de Coaching de Equipe, confundindo-o com treinamentos de team building, integração de grupo, liderança, para citar alguns.

 

Desconsideram-se não só as especificidades do Coaching de Equipe, como também sua complexidade e as inúmeras variáveis intervenientes que atuam sobre este processo.

 

Uma das poucas pesquisas sistemáticas sobre Coaching de Equipe, denominada Projeto Aristóteles, foi realizada pelo Google abrangendo 180 equipes. Os resultados foram publicados no New York Times (2016).

 

Trata-se de um trabalho de investigação importante que durou quase quatro anos e que, curiosamente, não foi considerado pelas figuras de proa que atuam na área do Coaching Executivo e Empresarial.

 

O primeiro ponto abordado foi a conceito de “Equipes” considerado como um conjunto de indivíduos “altamente interdependentes”. Planejam o trabalho, solucionam problemas, tomam decisões e acompanham o andamento a serviço de um projeto específico. Os membros de uma Equipe precisam uns dos outros para realizar o trabalho.

 

Foram analisadas 180 equipes focando inicialmente quatro fatores:

 

  • A dinâmica do grupo
  • Conjuntos de habilidades
  • Traços de personalidade
  • Inteligência emocional

 

Os dados coletados, após tratamento estatístico apropriado, revelaram que os fatores significativos eram os relacionados com o como a Equipe trabalhava junta.

 

Em ordem de importância:

 

  • Segurança Psicológica – relacionada com a percepção dos membros a respeito das consequências de assumir riscos interpessoais.
  • Confiabilidade – os membros realizam pontualmente, de forma confiável e com qualidade o trabalho.
  • Estrutura e Clareza – os membros têm papéis, planos e metas claros.
  • Resultados Chave – participar no estabelecimento e comunicação das metas de curto e longo prazo.
  • Sentido/Significado – encontrar o propósito seja no trabalho em si, seja no resultado deste.
  • Impacto – A importância do trabalho.

 

 

Edmondson, especialista em comportamento organizacional, oferece três sugestões para estimular a segurança psicológica da Equipe:

 

  1. Entender o trabalho como um problema de aprendizagem e não de execução
  2. Reconhecer suas próprias limitações.
  3. Estimular a curiosidade e fazer muitas perguntas.

 

Como afirma o artigo publicado no New York Times, “O paradoxo é que a intensa coleta de dados e cálculos numéricos levaram à mesma conclusão já conhecida pelos bons gestores. Nas melhores equipes os membros escutam uns aos outros e demonstram sensibilidade por sentimentos e necessidades”.

 

A contribuição desta pesquisa realizada pela Google não se resume ao fato de constatar o que os bons gestores eventualmente já sabem, mas sim de comprovar com clareza o quanto as variáveis de natureza soft interferem num processo de Coaching de Equipe e quanto os que atuam nesta área precisam estar preparados para lidar com as sutilezas que tal processo envolve.

 

Parafraseando um velho ditado, é fácil falar, mas não tão fácil fazer. É por esta razão que Coaching de Equipe é muito mais arte do que uma mera aplicação de “ferramentas”.

 

 

Referências 

EDMONDSON, A. – https://youtu.be/LhoLuuj9gX8

The New York Times – What Google learned from its quest to build the perfect team. 28/02 2016. http://nyti.ma/20Vn3sz

 
   
 

 
 Artigo 
 

Reflexões sobre a apropriação e autogestão do conhecimento no processo de Coaching Executivo e Empresarial

 

Cássia Aparecida Corsatto

Dra. em Ciência, Tecnologia e Sociedade pela UFSCar, Coach Executiva e Empresarial formada pela ABRACEM

 

 

Introdução

 

Assim como o conhecimento evoluiu historicamente, as práticas de gestão das organizações também evoluíram.

O tema conhecimento adentrou o ambiente organizacional juntamente com a globalização da economia a partir do fim do século XX, provocando mudanças nas formas de gestão e no desempenho das pessoas que se tornaram elementos fundamentais e decisivos nos resultados alcançados.

Com isso, um dos grandes desafios da chamada sociedade do conhecimento seria conforme Drucker (1993, p.21) gerir “[...] a produtividade do trabalho com o conhecimento e do trabalhador com o conhecimento.”

A aplicação do conhecimento ao trabalho, implicaria numa irreversível mudança do seu significado, levando à revisão dos modelos de gestão vigentes, exigindo novas posturas e desenvolvimento de novas práticas de gestão na busca por melhores desempenhos.

Uma das formas utilizadas pelas empresas/organizações para prover gestores e executivos destas habilidades, pelas suas características de condução à autonomia e resultados efetivos para indivíduo e organização têm sido o processo de coaching.

Embora existam pesquisas que comprovem a efetividade do processo quanto ao desempenho das empresas no mercado, com a utilização do coaching, ainda são incipientes os estudos sobre como se dá a apropriação e autogestão dos conhecimentos adquiridos, o que motivou as reflexões apresentadas neste texto.

 

2. A apropriação e autogestão do conhecimento no coaching executivo e empresarial

 

Para Clutterbuck (2008, p. 11) “o profissional do coaching atua como um estimulador externo que desperta o potencial interno de outras pessoas, usando uma combinação de paciência, insight, perseverança e interesse genuíno entre as pessoas, acessando seus recursos internos e externos e, com isso, melhorando o seu desempenho.”

Isto leva à reflexão de que o papel do coach é apoiar a aprendizagem do coachee para a apropriação de conhecimento e estimulá-lo a atuar na autogestão do conhecimento apropriado, observando o vínculo estabelecido entre as etapas do processo cognitivo para a construção e conversão deste conhecimento, que Nonaka e Takeuchi (2008) chamaram de conhecimento tácito e explicito.

 

 

2.1 Reflexão sobre apropriação do conhecimento no processo de coaching executivo e empresarial

 

Independente de ser de origem interna ou externa aos indivíduos ou às organizações como menciona Clutterbuk (2008), independente de ser tácito, explícito ou codificado como mencionam como Nonaka e Takeuchi (2008), o conhecimento tem suas bases de construção nas pessoas e para as pessoas.

Knowlles, Hoton; Swanson (2005) enfatizam a importância de disponibilizar conhecimento certo para as pessoas certas, no momento certo, para que elas possam desenvolver sua capacidade de reflexão e criatividade.

Este movimento gera a explosão de insights a partir da interação com o ambiente de aprendizagem onde estão inseridas. Para ilustrar as possíveis formas de ocorrência da apropriação do conhecimento nesta inter-relação, elencou-se duas questões importantes:

 

1) A condução da aprendizagem para a apropriação do conhecimento processo de no coaching:

 

Para inserir a aprendizagem no processo de coaching, Cox, Bachirova e Clutterbuck (2010) trouxeram a andragogia, que é a arte ou ciência de orientar adultos a aprender, respeitando os conhecimentos adquiridos e experiências anteriores.

Ela é composta por seis pilares que guiam a construção do conhecimento do adulto: necessidade/aplicabilidade, autonomia/autodiretividade, experiências prévias, interatividade, clima de segurança e respeito e reflexão/feedback (KNOWLES, HOLTON E SWANSON, 2005).

Para Cox, Bachkirova e Clutterbuck (2010), a prática da andragogia sugere que qualquer mudança discernível ou observável no comportamento ou no desenvolvimento cognitivo do adulto, indica que a aprendizagem tenha ocorrido.

Esta questão leva à reflexão de que, se apropriação de conhecimento ocorre a partir da interação e iteração entre coach e coachee em seus momentos de troca e, se a aprendizagem provoca transformação qualitativa na estrutura mental do indivíduo (FLEURY; FLEURY,1997), a forma de condução da aprendizagem no processo de coaching tem a sua importância.

 

2) O ambiente de estímulo à apropriação do conhecimento por parte do coachee:

 

Entende-se por ambiente o espaço de interação onde são explicitadas as experiências vividas pelo indivíduo; onde ocorre o estímulo à criação de insights e; onde são introduzidos ou descobertos os conhecimentos, práticas, diálogos e reflexões que atuam como elemento de transformação.

Entre as várias formas de estímulo à aprendizagem que podem ocorrer no ambiente do coaching destaca-se:

I) a prática da maiêutica Socrática, por estimular a reflexão, com questões/perguntas formuladas pelo coach ao coachee, com o objetivo de encontrar novas possibilidades para as situações apresentadas e;

II) a não condutividade/diretividade por entender que este princípio converge com os pressupostos da maiêutica quando “[...] dialoga, questiona, confronta o coachee estimulando-o a encontrar opções, respostas e analisar os prós e os contras de cada uma delas [...]” (KRAUSZ, 2007, p.79).

 

Este princípio converge, ainda com o segundo pilar da andragogia, que prega a autonomia /autodiretividade, observando a necessidade do adulto de se autodirigir, escolher e decidir quando, como e o que querem aprender (KNOWLES; HOTON. SWANSON, 2005).

 

 

2.2 Reflexão sobre autogestão do conhecimento gerado no processo de coaching executivo e empresarial

 

A questão da autogestão do conhecimento apropriado pelo coachee durante e após o coaching está diretamente relacionada à aprendizagem e às transformações ocorridas.

No entanto, a literatura sobre o assunto ainda é limitada e as poucas referências encontradas abordam mais o aspecto de autogestão de carreira, do que o aspecto interno da autogestão e sua aplicabilidade, deixando margem para a pergunta:

O que é a autogestão? Como a palavra indica é a capacidade desenvolvida pelo indivíduo de gerenciar a si mesmo em todos os contextos.

Trazendo para o processo de coaching, pode-se afirmar que “quem pretende liderar pessoas, precisa primeiro gerenciar a si mesmo; monitorar, consciente e deliberadamente seu caráter, base ética, modo de pensar, sentir e agir”. (ARAÚJO, 2011, p.49)

Assim, olhando a atuação de profissionais, discussões levantadas em grupos de estudos e na própria experiência como coach observa-se que as bases da autogestão do conhecimento apropriado pelo coachee podem estar construídas sob duas dimensões:

 

1) A dimensão da interação entre coach e coachee: Justifica-se a escolha desta dimensão, com a tentativa apresentada por Cox, Bachirova e Clutterbuck (2010) em tornar transparentes os principais pressupostos para a construção da base de conhecimentos do coaching.

Os atores se apoiaram nas quatro dimensões de Wilber (1996, 2010) consideradas como perspectivas essenciais a serem observadas para entender qualquer fenômeno ou evento que envolva pessoas.

São elas: I) I/Eu (coach e coachee) – o indivíduo, suas experiências, competências e o envolvimento de cada elemento no processo;

II) WE/Nós – a relação coach e coachee numa perspectiva de segunda pessoa, enfatizando o papel da linguagem e da cultura na interação;

III) IT/Ele – os elementos tangíveis do processo de coaching, que podem ser observados ou medidos por um terceiro e a utilização de intervenções se necessário e,

IV) ITS/Eles – os sistemas presentes como pano de fundo no coaching, como as empresas e os profissionais.

 

2) A dimensão do self[1]: Dimensão que trata do compromisso do coachee consigo mesmo para a autogestão, aplicabilidade e resultados do conhecimento apropriado e leva em conta a proposta de Csikszentmihalyi (1993, p.207).

A proposta do autor extrapola as questões práticas apresentadas até então, adentrando para a complexidade do nível de consciência do indivíduo com os seus resultados.

Por ir além dos traços cognitivos ou da capacidade de apropriação de conhecimentos por incluir sentimentos e ações, envolver tomar consciência dos seus potenciais e ser capaz de criar harmonia entre os objetivos e desejos; sensações e experiências, tanto para si como para os outros, é considerada a dimensão da transformação interior.

 

 

3. A relação e as interações entre coach x coachee

 

As reflexões apresentadas sobre a forma de apropriação e autogestão do conhecimento no processo de coaching, apontam para a percepção de que grande parte da dinâmica destas ocorrências é estabelecida na relação coach e coachee, assim, traz-se definições sobre o contexto deste relacionamento.

Para Hudson (1999) coaching não é dar conselhos, consertar coisas ou resolver problemas e sim um relacionamento “vital, durante um determinado período de tempo, com um cliente que está à procura da clareza e das habilidades necessárias para fazer mudanças em sua vida e nos sistemas humanos (casais, família, empresa, estudos, trabalho, comunidade) num futuro próximo. ” (HUDSON,1999, p.25).

Para a International Coaching Federation (ICF, 2000, apud KRAUSZ, 2007, p.26) a relação coach/coachee é “[...] uma parceria continuada que estimula e apoia o cliente a produzir resultados gratificantes em sua vida pessoal e profissional”.

Ou seja, a relação entre coach (pessoa que atende) e coachee (pessoa atendida) é um processo de interação abrangente onde o coach fornece amplos feedbacks ao coachee abordando questões relacionadas ao trabalho (pessoal, interpessoal ou técnico) que afetam a capacidade e o desejo do coachee de contribuir para as metas significativas de ordem pessoal e profissional.

 

 

Considerações

 

Considerando a proposta do texto de apresentar reflexões sobre a apropriação e autogestão do conhecimento no processo de coaching executivo e empresarial, observou-se que a base desta reflexão está na qualidade da interação e da relação entre coach e coachee ao proporcionar, durante o processo de coaching reflexões que promovam transformações.

Entende-se que a apropriação do conhecimento ocorreu se for possível identificar que o ambiente de interação criado entre coach e coachee oportunizou a criação de insights transformadores e que o processo de condução para esta apropriação oportunizou a ocorrência de mudança discerníveis e observáveis no comportamento ou no desenvolvimento cognitivo coachee.

Quanto à autogestão, considera-se que a dimensão mais acentuada dela é a dimensão do self na medida em que o coach pode avaliar, na interação ocorrida com seu coachee o quanto o compromisso dele com suas buscas impactaram no nível de consciência de seus potenciais, na capacidade de harmonizar seus objetivos, desejos, propósitos, sonhos de vida, de forma a atingir autonomia para a condução da sua própria vida e da sua felicidade, tendo, ao atingir esta maturidade, atingido o nível da transformação.

 

 

Referências

 

ARAÚJO, Ane. Coach: um parceiro para o seu sucesso. Rio de Janeiro. Elsevier, 2011.

 

CLUTTERBUCK, David. Coaching eficaz: Como orientar sua equipe para potencializar resultados. São Paulo: Editora Gente, 2008.

 

COX, E.; BACHIKROVA, T.; CLUTTERBUCK, D. The complete handbook of coaching. 1. ed. London: SAGE Publsh, 2010.

 

CSIKSZENTMIHALYI, M. The evolving self: A psychology for the third millennium. 1.ed. HarperCollins Publishers,: New York, 1993. 351p. Disponível em: < http://jungledrum.hopto. org/news/attachments/jun2013/theevolvingself.pdf>  Acesso em: 15 set.2017.

 

DRUCKER, Peter F. Sociedade pós-capitalista. 2. ed. Tradução de Nivaldo Montingelli Jr. São Paulo: Pioneira, 1993.

 

FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria T. L. Aprendizagem e Inovação Organizacional: As experiências de Japão, Coréia e Brasil. 2. ed., São Paulo: Atlas, 1997.

 

GALLEWAY, W.T. O jogo interior de tênis. Tradução de Mario Krausz. São Paulo: Textonovo, 11996.149p.

 

HUDSON, F.M. The handbook of coaching: a comprehensive resource guide for managers, executives, consultants, and human resource. New York: HCPrinting, 1999.

 

INTERNATIONAL COACHING FEDERATION. International executive coaching summit: a collaborative effort to distinguish the profession. In: ICF Conference... Dallas, 2000. p. 1-9. Disponível em: <http://coachworks.com/magento/pdfs/ecsummit-1999.pdf>. Acesso em: 02 mar 2017.

 

KNOWLES, M.S.; HOLTON III, E.F.; SWANSON, R.A. The adult learner: the definitive classic in adult education and human resource development. Burlington: Elsevier, 2005.

 

KRAUSZ, Rosa R. Coaching executivo: a conquista da liderança. São Paulo: Nobel, 2007.

 

LANE, D.A.; STELTER, R.; ROSTRON, S.S. The future of coaching as a profession, cap.25. In: COX, E.; BACHIKROVA, T.; CLUTTERBUCK, D. In: The complete handbook of coaching. 1. ed. London: SAGE Publish, 2010.

 

NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka.  Gestão do Conhecimento. Tradução de Ana Thorell.  Porto Alegre: Bookman, 2008. 920p.

 

[1] N.A. Grosso modo, em uma tradução geral, o termo self significa -por si ou por “eu/mim”- e designa o indivíduo tal como ele é ou como se reconhece, diante da sua subjetividade e essência, e por self entende-se ser aquilo que define a pessoa na sua individualidade e subjetividade. No entanto, para CSIKSZENTMIHALYI (1993) self se relaciona a uma hierarquia de objetivos e busca da consciência de si mesmo, pois eles definem o que prestamos atenção e como.

 
   
 

 
 Resenha I 
 

How  to create a coaching and mentoring  culture – workshop com David Clutterbuck  no IV Congresso de Coaching e Mentoring em Foz do Iguaçu organizado pela HCN WORLD - outubro de 2017

                                                                                                                 Liana Gus Gomes

Neste workshop de 8 horas sobre como criar uma cultura de Coaching e nas organizações o autor inicia trazendo sua opinião de que os conceitos de Mentoring e Coaching não são tão específicos em sua aplicação, uma vez que ambos (se adotarem uma forma de abordagem de desenvolvimento – quadro abaixo) contribuem na qualificação e ampliação na forma do pensamento do coachee/mentee sobre questões que lhe são importantes, tendo o Coaching um foco maior em questões ligadas a performance e habilidades enquanto o Mentoring em questões de carreira e de desenvolvimento mais holístico.

 

Neste sentido nos apresentará uma forma de construção desta cultura baseada em ambas abordagens (Coaching e Mentoring) como processos complementares.

 

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Nos apresenta a sua definição do tema, a saber : “A cultura de Coaching é aquela onde as crenças, valores e formas de pensar das pessoas estão profundamente enraizadas na disciplina do Coaching” e acrescenta, citando Peter Hawkins (2012), “a cultura de Coaching existe em uma organização quando a abordagem do Coaching é o aspecto chave na maneira que os líderes e gestores engajam e desenvolvem suas equipes e stakeholders de forma a aumentar a performance individual, das equipes e da organização, gerando valor a todos stakeholders envolvidos.”

 

Na sequência nos aponta 10 princípios subjacentes a disciplina do Coaching:

 

  • Accountability (Responsabilidade)
  • Attentiveness (Atenção)
  • Collaboration (Colaboração)
  • Curiosity (Curiosidade)
  • Dialogue (Diálogo)
  • Ethicality (Ética)
  • Openness and Honesty (Abertura e Honestidade)
  • Reflection (Reflexão)
  • Respect and Unconditional Positive Regard (Respeito e Apoio Positivo Incondicional)
  • Trust (Confiança)

 

No caminho da Construção de uma Cultura de Coaching David nos apresenta 4 níveis : Nascente, Estratégico, Técnico e Incorporado e algumas definições importantes neste caminho:

 

  • Propósito: Por que precisamos desenvolver ou aprimorar uma cultura de Coaching em nossa organização?
  • Visão: Como será esta Cultura (características)?, Quais as ideias de guiam esta construção?, Que mudanças de pensamentos e atitudes precisamos fazer para o Coaching formar “raízes”?, Como transformar estes pensamentos e atitudes em comportamentos e competências observáveis?
  • Estratégia: Como chegaremos lá?, Quem deve ser envolvido?, Que recursos precisamos?, Como desenvolvemos estes recursos?, Quais as prioridades? Como mediremos os progressos?

 

A partir destas definições o autor nos aponta que a estratégia do Coaching e do Mentoring deve ser uma abordagem planejada e integrada à estratégia da organização e apresenta alguns componentes desta estratégia:

 

  • Desenvolver nos gestores habilidades para terem uma abordagem do coaching em suas relações
  • Desenvolver a cultura de Coaching dentro das equipes
  • Educar as pessoas em como “receber” Coaching e Mentoring e se responsabilizarem por suas carreiras e autodesenvolvimento
  • Qualificar o uso de Coaches externos
  • Criar uma equipe bem preparada de Coaches internos
  • Ter a supervisão dos Coaches como prática
  • Usar Coaching de Equipe com um Coach bem preparado nesta abordagem
  • Conectar a abordagem/princípios do Coaching aos objetivos da organização
  • Ter uma área de TI que suporte as ações
  • Integrar Coaching e Mentoring
  • Ter um gerenciamento dos programas de Coaching e de Mentoring

 

Como um desmembramento, David nos aponta os elementos de uma Abordagem Sistêmica de Coaching nas equipes:

 

  • Aprender sobre Coaching se dá ao longo do tempo através de oportunidades de experimentar e praticar
  • Ter um Contrato Psicológico Positivo
  • Todos devem “receber” coaching ( inclusive o líder/gestor )
  • Ter tempo para reflexão conjunta
  • Adquirir “Coaching Mindset” leva algum tempo
  • O processo de mudança deve ser suportado/apoiado
  • As aprendizagens devem estrar relacionadas com temas pertinentes e que façam sentido à equipe
  • Todos “aprendem a receber coaching”

 

Reforçando o último elemento citado, o autor nos traz as habilidades essenciais para um “bom” Coachee: autoconsciência, acreditar em si, propósito e consciência de seu ambiente/entorno.

 

Como dito anteriormente o autor aponta como estratégia para a construção de uma Cultura de Coaching o uso de Coaches Internos e Externos.

 

Para os primeiros, alerta os seguintes riscos: confidencialidade, sensação de agendas escondidas tanto do Coach como do Coachee, conflito de interesses bem como o conflito entre a entrega de resultados de curto prazo X uma agenda de maior tempo para o desenvolvimento das pessoas.

 

No entanto, apesar dos riscos mencionados, pontua que quando o entendimento da organização é importante ou fundamental para a função/papel ou para a resolução de determinado assunto, o uso de um Coach ou Mentor Interno pode ser o mais indicado.

Já para o uso eficaz de Coaches Externos, nos indica alguns passos a seguir:

 

  • Determinar o propósito do Coaching Externo
  • Criar e manter um grupo qualificado de Coaches Externos
  • Fazer o “casamento” entre o Coach e o Coachee
  • Realizar um contrato de 3 pontas (Coach, Coachee e Gestor)
  • Avaliar e medir os resultados
  • “Desfrutar” da aprendizagem

 

E nos sinaliza as situações onde o uso de um Coach externo é mais indicado:

 

  • Quando o executivo sente dificuldade em ser suficientemente aberto com alguém interno
  • Quando há a necessidade de alguma expertise ou experiência específica que não está disponível internamente
  • Quando não há modelos apropriados na organização
  • Quando a isenção e um olhar externo são demandados

 

Para contribuir com a escolha de Coaches Externos, o autor apresenta o conceito de “Assessment Centre”, ou seja, centros de avaliação de Coaches, como um serviço que pode contribuir com as organizações na hora da escolha dos profissionais com os quais irá trabalhar.

 

Sinaliza ainda onde os Coaches normalmente falham em sua atuação:

 

  • No uso da Supervisão
  • No manejo das fronteiras
  • Na definição de sua filosofia de Coaching
  • Em uma super dependência de modelos mais simplistas ( ex: GROW )

 

Por fim David nos apresenta um quadro evolutivo das competências de um Coach:

 

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 Resenha II 
 

Leader Coach Program – treinamento com Marshall Goldsmith em São Paulo, realizado pelo Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching Brasil e organizado por ALGABA Palestrantes, em 25 de novembro de 2017.

Ana Cristina Lessa Simões

 

No treinamento realizado no Hotel Transamérica de São Paulo em 25 de novembro p.p., Marshall Goldsmith apresentou e relacionou conceitos descritos em suas obras, bem como compartilhou sua experiência no trabalho com líderes bem-sucedidos através de uma exposição clara e acessível de ideias entremeada com exercícios práticos.

 

Da obra What Got You Here Won´t Get You There, ele aportou conteúdo a respeito de como ajudar pessoas de sucesso a se aprimorarem ainda mais. Já do livro Triggers, o autor compartilhou ideias para a criação de comportamentos duráveis e sustentáveis. Essas foram as obras mais mencionadas pelo autor durante o treinamento.

 

Goldsmith iniciou o treinamento abordando características comuns que podem ser identificadas em comportamentos de pessoas em posições de poder e sucesso, entre elas, a necessidade de vencer sempre, de demonstrar seu conhecimento, de julgar pessoas e ideias – entre outras – e cita um aprendizado adquirido através da convivência com Peter Drucker: “passamos muito tempo tentando ajudar líderes a aprender o que fazer e não empregamos tempo suficiente ajudando líderes a aprender o que parar de fazer”.

 

Esse vem a ser o ponto de partida de todo o treinamento, uma vez que provoca reflexões a respeito da importância de proporcionar o aumento da consciência do cliente – que tomo a liberdade de identificar como Coachee – em um processo de Coaching.

 

O autor apresentou então seus próprios aprendizados adquiridos em trabalhos desenvolvidos junto a grandes líderes:

  • O fator mais importante para uma mudança bem-sucedida é o Coachee – e não o Coach.
  • O Processo de Coaching não tem a ver com o ego do Coach.
  • Se o Coachee não se importa e não assume responsabilidade pela mudança, o Coach não deve investir seu tempo nem se engajar num processo com ele.
  • Se o Coach não se importa com a mudança do Coachee, também neste caso o Coach não deve investir seu tempo nem se engajar num processo com esse Coachee.

 

Estabelecidos os aspectos necessários, Marshall Goldsmith passou a falar do método empregado por ele, no desenvolvimento de seu trabalho com seus Coachees, destacando seus principais atributos:

  • Feedback advindo de múltiplas fontes;
  • Determinação de áreas para aprimoramento;
  • Discussão dessas áreas de aprimoramento com colegas;
  • Follow-up constante;
  • Mini-questionário customizado para cada Coachee.

 

A relevância e a contribuição de cada um desses atributos foram abordadas pelo autor, o que muito auxiliou a compreensão da expressão stakeholder centered coaching, que, em última análise, descreve o método preconizado por ele.

 

O processo se inicia com um questionário simples, conduzido pelo Coach junto a pares, subordinados e superiores (quando aplicável) do Coachee, buscando obter, prioritariamente, três grupos de informações a respeito deste: o que ele faz bem e no que é bom; e o que ele pode, precisa ou deve aprimorar e o que ele deve parar de fazer.

 

Do resultado dessa pesquisa, que deve ser apresentado com muita habilidade pelo Coach ao Coachee – respeitando o princípio de sigilo e confidencialidade dos respondentes – e das reflexões decorrentes desse diálogo, devem ser determinadas as áreas de aprimoramento a serem trabalhadas durante o processo de Coaching.

 

O Coach então deve encorajar o Coachee a envolver colegas, pares, subordinados ou superiores de sua confiança e que ele identifique como pessoas que possam contribuir efetivamente para seu aprimoramento, dividindo com estes seus objetivos de desenvolvimento e solicitando ideias destes a respeito de ações ou atitudes que ele pode adotar para se desenvolver. Esse vem a ser o conceito de feedforward, desenvolvido pelo autor, que encoraja seus Coachees a indicar ao menos 18 stakeholders para contribuírem com seu processo.

 

Ao apresentar este conceito, Marshall propôs um exercício prático de feedforward entre os participantes do treinamento, estabelecendo as regras e informando as características mais relevantes do conceito, a saber: enfoque positivo, espontâneo, simples, focado no objetivo de desenvolvimento do Coachee e rápido.

Regra #1: Não é permitido feedback a respeito de fatos passados.

Regra #2: Não é permitido emitir julgamento – nem a respeito do objetivo de desenvolvimento de quem consulta, nem mesmo a respeito da sugestão ou ideia dada por quem é consultado.

 

O exercício consiste em o participante se apresentar a uma pessoa aleatoriamente, dizer seu nome e seu objetivo de desenvolvimento e solicitar uma ou duas ideias para o futuro que possam ajudá-lo a alcançar esse objetivo. O colega responde com uma ou duas ideias simples a respeito da questão colocada. O participante deve apenas anotar as sugestões ou ideias recebidas e agradecer ao colega pela contribuição. O exercício foi repetido diversas vezes, com outros pares, até o final do tempo estabelecido para a atividade. O participante pode então revisar as ideias recebidas – que representam o feedforward – e decidir por adotar uma ou algumas delas, ou descartá-las e desenvolver suas próprias alternativas de soluções possíveis para a questão proposta.

 

Ao final do exercício, o autor apresentou reflexões a respeito da contribuição dessa prática para o processo de desenvolvimento de Coachees, explicou como se dá o tratamento aos retornos recebidos em um processo real e prosseguiu com os passos de um processo de Coaching de acordo com sua experiência:

  • Ask – peça aos outros contribuições para seu desenvolvimento
  • Listen – ouça sem julgar o que os outros têm a dizer
  • Thank – agradeça pelas ideias recebidas
  • Think – reflita a respeito do que recebeu
  • Respond – reaja selecionando ações para colocar em prática
  • Involve – envolva pessoas que possam contribuir para seu desenvolvimento
  • Change – implemente as mudanças necessárias
  • Follow-up – pergunte aos outros sobre suas percepções a respeito de seu desenvolvimento

 

Neste ponto do treinamento, o autor apresentou dados que mostram a influência do passo follow-up nos processos de mudança de líderes, provando que a percepção dos outros a respeito da mudança do comportamento do líder aumenta conforme a frequência do follow-up realizado. É esta fase do processo que permite ao Coachee fazer as devidas correções e ajustes de comportamentos em direção aos objetivos de desenvolvimento. O autor concluiu dizendo que “mudar a percepção dos outros é mais difícil que a mudança de comportamento em si”. E justificou a relevância do conceito do follow-up no processo porque somos “excelentes planejadores e péssimos realizadores”.

 

Marshall Goldsmith iniciou a segunda etapa do treinamento com um exercício muito interessante e divertido cujo resultado demonstrou na prática a nossa tendência à desatenção a detalhes de situações que vivemos no dia-a-dia. O resultado do exercício provocou reflexões a respeito da importância da atenção para o aumento da consciência da realidade a respeito de si próprio, do outro, de fatos ou situações.

 

Dando sequência ao treinamento, o autor chamou a atenção para o fato de que qualquer processo de mudança, para ter sucesso, precisa contar com três atributos indispensáveis por parte do Coachee:

#1 – Coragem

#2 – Humildade

#3 - Disciplina

E que um processo de Coaching comportamental como o Stakeholder Centered Coaching deve envolver o coachee e sua chefia imediata na indicação dos stakeholders que deverão fazer parte do processo da seguinte forma:

- Deixando para trás situações que ocorreram no passado e que, por esse motivo, não podem ser alteradas.

- Tendo uma postura positiva e dando apoio ao processo de mudança de comportamento do Coachee.

- Falando a verdade.

- Aproveitando o processo como uma via de aprimoramento de mão dupla.

 

A seguir, o autor apresentou cenários em que o Coaching Comportamental não alcança resultados de sucesso:

  • Quando o Coachee não quer mudar;
  • Quando já existe uma decisão da companhia a respeito do futuro do Coachee
  • Quando o gap do Coachee é de conhecimento técnico ou de negócios
  • Quando a estratégia ou direcionamento da Empresa não é compatível com o modelo da intervenção
  • Quando existe um problema ético ou de violação de integridade.
  • Quando o Coachee não é adequado para a posição ou para a Empresa

 

Em contrapartida, o autor ressaltou que o Coaching Comportamental é eficiente quando (1) a questão envolvida é referente a comportamentos inadequados apresentados pelo Coachee; (2) quando existe predisposição e vontade do Coachee para a mudança necessária e (3) quando a Empresa dá oportunidade e chance para que a intervenção aconteça.

 

Goldsmith abordou a contribuição do método para o desenvolvimento de equipes, e que, neste contexto, é necessário propiciar a reflexão de todos a respeito de “onde estamos” e “onde precisamos estar” como equipe. Depois disso, cada membro da equipe deve apontar um comportamento da equipe que pode contribuir para diminuir a distância entre os estados. Deve-se então praticar feedforward para obter ideias, e cada membro deve também escolher uma área individual de aprimoramento. Os passos de follow-up e mensuração da mudança positiva devem ser aplicados também neste contexto.

 

O autor apresentou também um conceito presente em seu livro Triggers, referente a um mecanismo que devemos empregar entre um estímulo recebido do ambiente, ou “gatilho” – seja na forma de uma situação, de uma conversa, do presenciar de um fato – e um comportamento que podemos vir a lamentar. Ele enfatizou que todo esforço que empreendemos em uma iniciativa traz consigo um princípio e que seu princípio para escolher entre engajar-se a uma iniciativa ou deixa-la passar é proposto em forma de uma pergunta:

“Am I willing

at this time

to make the investment required

to make a positive difference

on this topic?”

Ou,

“Eu estou disposto, (exercitando minha vontade e assumindo a responsabilidade) neste momento, (no “aqui e agora” da situação presente) a fazer o investimento necessário (recursos finitos de tempo, de energia, de oportunidade) para fazer a diferença positiva (dar uma contribuição real) neste assunto?” (o tema da questão é algo que posso realmente resolver?)

 

E pontuou que a aplicação desse princípio não se limita a situações de escolhas profissionais – sejam a decisão de um Coach quanto a se engajar num Processo com determinado Coachee, ou a decisão de encarar um processo de mudança – como em momentos aparentemente insignificantes, mas que são capazes de moldar nossa reputação ou destruir relacionamentos, como quando, por exemplo, confundimos honestidade com excesso de sinceridade, damos uma opinião não solicitada ou as decisões não são nossas. E, neste momento, Goldsmith citou novamente Peter Drucker: “toda decisão é tomada pela pessoa que tem o poder para decidir. Faça as pazes com essa ideia”. 

 

Para concluir, Goldsmith deixou uma mensagem clara de que processos de mudança são sempre difíceis e exigem, como já foi dito anteriormente, coragem, humildade e disciplina – por isso é normal que uma pessoa que esteja passando por esse processo necessite da ajuda e da estrutura que um processo de Coaching pode conferir.

 

Completou dizendo que a mudança do papel que o Coaching desempenhou desde a sua origem foi a evolução de “consertar perdedores” para “ajudar vencedores”. Que atletas de alta performance, líderes mundiais, executivos de sucesso reconhecido – ou seja, pessoas consideradas vencedoras – já precisaram ou precisam de ajuda e não há nenhum problema com isso!

 

Abriu-se então uma sessão de perguntas e respostas e o autor respondeu a diversas questões apresentadas pelos participantes. Compartilho a seguir algumas respostas que considero relevantes para reflexões e prática do Coaching Executivo e Empresarial:

  • A liderança do futuro requer 5 atributos essenciais: (1) pensamento globalizado; (2) respeito à diversidade cultural; (3) conhecimento tecnológico; (4) construção de alianças e parcerias e (5) liderança facilitativa – o staff pode possuir mais conhecimentos que o líder, uma vez que seu papel é facilitar o alcance dos objetivos através de competências de liderança e dos atributos anteriormente citados.
  • O maior desafio em treinar Coaches é lidar com seus egos.
  • Quando questionado a respeito da necessidade do Coach possuir conhecimentos técnicos avançados na área de atuação do Coachee, Goldsmith respondeu: “eu não dou conselhos sobre o negócio da Empresa. Você não tem que ser um especialista em Finanças para fazer Coaching com um CFO”.
  • Em relação ao uso de testes em processos de Coaching, Goldsmith respondeu que se o instrumento não tem caráter de estereotipar o participante, e assumir um caráter educativo, ele pode contribuir para um processo de desenvolvimento. O autor posicionou-se fortemente contra estereótipos, afirmando que “todo mundo pode mudar”.
  • A mudança desejada num Processo de Coaching precisa ser apoiada pela alta gestão organizacional para que aconteça.

 

Marshall Goldsmith reafirmou seu compromisso de compartilhar tudo o que aprendeu através de sua prática como Coach Executivo. Com esse objetivo, todo o conteúdo produzido por ele ao longo de sua carreira está disponível em seu website, a informação é pública e pode ser utilizada por qualquer pessoa que estiver interessada – integral ou parcialmente – além do seu Programa 100 Coaches, no qual 100 Coaches ao redor do Mundo passarão por um processo de Mentoring com ele. Em troca, o compromisso dos Coaches selecionados é repassar a outros Coaches esses ensinamentos.

 

Além dessas iniciativas, Goldsmith antecipou que em breve lançará um trabalho relativo ao tema da liderança feminina. Aguardemos os próximos acontecimentos!

 
   
 

 
 Notícias 
 

Notícias: Coaching Executivo Empresarial no Brasil

 

 

Aconteceu

 

1 – David Clutterbuck e Marshall Goldsmith

 

Registramos as visitas de David Clutterbuck (Foz do Iguaçu) e Marshall Goldsmith (São Paulo) que apresentaram workshops bastante concorridos. A sessão Resenha nos traz detalhes sobre os eventos, bem como um resumo dos temas tratados.

Confira abaixo algumas fotos dos eventos, e uma notícia publicada no site da abracem através do link: http://www.abracem.org.br/noticia-integra.php?noticia=55

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A Presidente da ABRACEM Liana Gus Gomes com David Clutterbuck

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Ana Cristina Lessa Simões (Vice Presidente da ABRACEM) e Marshall Goldsmith

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Yara Leal de Carvalho (Diretora Administrativa da ABRACEM) e Marshall Goldsmith

2 – Evento da ABRACEM em São Paulo

 

A ABRACEM organizou o evento: Leitura e discussão de trechos do novo Livro de Rosa Krausz - Reflexões sobre Coaching Executivo e Empresarial, complementado por uma rodada de perguntas sobre alguns pontos abordados na publicação.

Rosa é fundadora da ABRACEM e ocupa hoje a Diretoria Cientifica e de Formação da ABRACEM.

O evento, primorosamente organizado por Yara Leal, nossa Diretora Administrativa e Rosângela Bacima, Membro do Conselho Deliberativo da ABRACEM, contou com a presença de um público seleto cujas colocações e indagações enriqueceram o encontro.

 

Confira abaixo algumas fotos do evento, e a notícia completa no site da abracem: http://www.abracem.org.br/noticia-integra.php?noticia=54

 

 

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Acontecerá

 

 

3 – Curso de Formação de Coaches Executivos e Empresariais

Já estão abertas as inscrições para as novas turmas de Formação de Coaches Executivos e Empresariais em várias cidades. A turma em Curitiba tem início previsto para este mês! As vagas são limitadas.

 

Convidamos os interessados a visitarem o novo site da ABRACEM, escolherem o local preferido e enviarem a ficha de pré-inscrição e CV completo para adm@abracem.org.br.

 

Aguardem novidades sobre iniciativas inéditas da ABRACEM.